Rupinder KaurContent Marketing Manager at WSI

Résumé : L'expansion vers les villes voisines peut sembler être un moyen facile de se développer, mais un mauvais choix de marché peut réduire les marges, mettre les équipes à rude épreuve et absorber le budget marketing sans générer d'activité rentable. Une meilleure approche consiste à évaluer chaque ville en fonction de la demande, de la rentabilité des clients, de l'efficacité des itinéraires et des capacités avant d'augmenter les dépenses. Il en résulte une stratégie d'expansion plus rigoureuse, qui évite de se lancer à la conquête de tous les marchés qui se trouvent à portée de main.

Points clé

• Une ville desservie n’est pas automatiquement un marché à forte croissance. La capacité à desservir une zone ne signifie pas pour autant qu’elle puisse générer une demande rentable ou justifier des dépenses marketing supplémentaires.
• Les données clients existantes peuvent révéler de meilleures opportunités d’expansion. Les dossiers CRM, les missions validées, les taux de conclusion et les recommandations fournissent souvent des indications plus fiables que le seul volume de recherche.
• La visibilité locale doit découler de preuves commerciales. Les pages dédiées à une ville, les campagnes payantes et le contenu local sont plus faciles à justifier dès lors que le marché montre des signes indiquant qu’il génère des clients pertinents.
• Le volume de prospects ne reflète pas toute la réalité. La valeur des missions, les taux de conversion, le coût d’acquisition et les frais de livraison permettent de déterminer si une ville contribue à une croissance rentable.
• Les performances marketing doivent être mises en balance avec la capacité opérationnelle. Une forte demande peut tout de même poser problème si les équipes ne sont pas en mesure de réagir rapidement ou d’absorber une charge de travail supplémentaire sans nuire à la qualité du service ailleurs.
• Une demande soutenue peut modifier la décision d’expansion. Un marché qui affiche systématiquement de bons résultats peut, à terme, justifier un budget plus important, le recrutement local ou une présence permanente.

Une entreprise régionale spécialisée dans la protection incendie est disposée à envoyer des techniciens à 45 à 60 minutes de route pour effectuer des inspections et des travaux sur les systèmes d’extinction automatique. L’entreprise a déjà réalisé des chantiers dans plusieurs villes voisines, mais la plupart des appels qu’elle reçoit proviennent toujours de son marché d’origine.

Il existe une distinction importante entre une ville que l’entreprise peut desservir et celle qu’elle devrait activement cibler pour assurer sa croissance. La couverture géographique est une réalité opérationnelle. Le choix du marché est une décision d’investissement.

Il peut sembler logique de créer une page ou une campagne pour chaque ville accessible à l’équipe. Mais la distance à elle seule ne suffit pas à justifier la conquête d’un marché.

 Avant de consacrer davantage de ressources marketing à une ville, l’entreprise doit savoir si elle est en mesure d’y réaliser les chantiers appropriés tout en conservant une marge suffisante. La demande locale fait partie de ce calcul, tout comme la valeur des chantiers, les frais de livraison, la capacité disponible et l’historique de la clientèle de l’entreprise dans la région.

Une zone de service et un marché en croissance sont deux choses différentes

Google permet aux entreprises opérant dans une zone de service de définir jusqu’à 20 zones de service dans son profil d’entreprise et recommande que la zone globale reste généralement à moins de deux heures de route de son siège social.

Ces directives aident à décrire le périmètre d’activité d’une entreprise. Elles n’indiquent pas à la direction lesquels de ces lieux méritent un budget marketing, une attention commerciale et des capacités opérationnelles.

Une méthode utile pour prendre cette décision consiste à distinguer :

• Zone desservie : L'équipe est en mesure d'y fournir ses prestations de manière fiable.
• Commercialisable : La demande et les preuves d’intérêt des clients sont suffisantes pour être compétitif de manière crédible.
• Éligible à l’investissement : Le travail peut générer une croissance rentable après prise en compte des coûts d’acquisition et de prestation.

Une ville voisine peut être facile d’accès tout en présentant une rentabilité médiocre. Peut-être que le chantier moyen est trop petit pour justifier le déplacement, que les équipes sont déjà à pleine charge, ou que la région génère principalement des chantiers dont l’entreprise ne souhaite pas se charger davantage.

Une page dédiée à la localisation ne résoudra aucun de ces problèmes.

Le meilleur point de départ consiste à identifier d’où proviennent déjà les demandes de devis et les chantiers réalisés, puis à déterminer la rentabilité de ces chantiers une fois pris en compte le coût de la desserte de la zone.

Utilisez les données clients et les données relatives aux travaux pour identifier une demande avérée 

Les dossiers CRM, les journaux d’appels, les chantiers réalisés, les sources de recommandation et les notes commerciales peuvent révéler des marchés que l’entreprise dessert peut-être déjà sans y mener d’actions marketing actives.

Choisissez trois à cinq villes proches et comparez ce que vous savez déjà :

• Les clients de cette ville appellent-ils, demandent-ils des devis ou réservent-ils des travaux ?
• Quelle est la valeur moyenne et la composition des prestations de ces missions ?
• À quelle fréquence les demandes de renseignements débouchent-elles sur des clients ?
• Les équipes peuvent-elles desservir cette zone sans nuire aux délais d’intervention ailleurs ?
• L'entreprise a-t-elle déjà réalisé des travaux, bénéficie-t-elle de recommandations ou entretient-elle des relations avec des clients dans cette région ?
• Quel serait le coût probable pour générer davantage de demandes de renseignements pertinentes ?

Les données de recherche peuvent apporter du contexte, mais elles ne doivent pas dicter la décision. Google Trends, par exemple, indique l’intérêt relatif des recherches par lieu plutôt qu’une mesure absolue de la demande commerciale.

Une ville où les recherches sont moins nombreuses peut déjà générer des chantiers plus importants, des contrats récurrents ou des recommandations. Pour l’entrepreneur spécialisé dans la protection incendie, la ville où le volume de recherche est le plus élevé peut aussi signifier un trajet plus long et l’absence de clientèle établie. Une autre ville peut générer moins d’activité de recherche, mais se situer déjà sur un itinéraire d’inspection efficace.

Vos propres données clients peuvent vous indiquer lequel de ces marchés correspond le mieux à l'activité que vous souhaitez développer.

Notez chaque ville avant d’allouer votre budget marketing

Une comparaison entre villes ne doit pas nécessairement se transformer en un exercice de prévision compliqué. L’objectif est de mettre en évidence les marchés concurrents sur une même page.

Ne considérez pas tous les facteurs comme ayant la même importance pour toutes les entreprises. Un prestataire commercial proposant des contrats de maintenance annuels accordera peut-être davantage d’importance à la valeur des contrats et à la densité des tournées. Une entreprise de dépannage d’urgence accordera peut-être plus d’importance au temps de réponse et à la disponibilité des techniciens.

Comparez les marchés à l’aide de données commerciales avant que les dépenses marketing ne prennent la décision à votre place.

Les données locales renforcent votre argumentaire

Les missions menées à bien, les retours clients, les exemples de projets et les recommandations montrent que les acheteurs de la région font déjà appel à l’entreprise. Ces éléments peuvent également s’avérer utiles par la suite si la création d’une page dédiée à une ville ou le lancement d’une campagne locale s’avèrent pertinents.

Un marché avec peu d’antécédents clients n’est pas automatiquement un mauvais choix. Il comporte simplement davantage d’incertitudes, ce qui justifie de procéder à des tests avant de s’engager à fond. Dans ce cas, concentrez-vous d’abord sur les priorités de référencement local qui aident les acheteurs à vérifier l'entreprise, ses services et sa présence dans la région avant d’investir massivement dans une page dédiée à une ville.

La distance est un indicateur peu fiable de la rentabilité

Un trajet de 45 minutes en voiture ne vous apprend pas grand-chose en soi.

Envoyer un technicien sur une telle distance pour une intervention de faible valeur peut s’avérer peu rentable. Envoyer ce même technicien pour quatre interventions regroupées dans la même zone peut, en revanche, présenter une rentabilité très différente.

Pour de nombreuses entreprises de services sur le terrain, la question la plus pertinente est de savoir quel chiffre d’affaires ou quelle marge brute un itinéraire peut générer par heure-technicien, une fois les frais de déplacement et de livraison pris en compte.

L’analyse de rentabilité de base repose sur le même principe : le chiffre d’affaires ne peut être évalué indépendamment des coûts nécessaires à sa génération. Les de l’Administration américaine des petites entreprises (SBA) tiennent compte du prix de vente, des coûts fixes et des coûts variables, y compris des coûts tels que le carburant et la main-d’œuvre indirecte.

Il est donc intéressant d’examiner la densité des tournées en parallèle du kilométrage.

Une ville plus éloignée comptant plusieurs clients dans une zone concentrée peut s’avérer moins coûteuse à desservir qu’un marché plus proche où les interventions sont dispersées et peu fréquentes.

Adaptez votre investissement marketing à ce que vous savez de la ville 

Une ville pour laquelle vous disposez de peu de données ne devrait pas bénéficier du même investissement qu’une ville générant déjà des activités rentables.

Peu de données : testez d’abord la demande

Si l’entreprise compte peu de clients ou de demandes provenant de cette région, commencez par un test limité plutôt que de mettre en place un programme de marketing local complet.

Cela peut inclure une campagne de référencement payant étroitement contrôlée, des actions de prospection directe ou un meilleur suivi des demandes déjà provenant de cette ville.

Si Google Ads fait partie de ce test, vérifiez attentivement les paramètres de localisation avec soin. L’option de localisation par défaut de Google peut inclure à la fois les personnes qui se trouvent physiquement ou régulièrement dans la zone ciblée et celles qui ont manifesté un intérêt pour celle-ci. Les annonceurs peuvent affiner le ciblage pour ne retenir que les personnes se trouvant physiquement ou régulièrement dans la zone sélectionnée lorsque cela correspond mieux à l’objectif de la campagne.

Pour un test de validation de marché, cette distinction est importante. Vous souhaitez savoir si la ville elle-même peut générer des prospects pertinents, plutôt que d’interpréter par erreur un intérêt géographique plus large comme de la demande locale.

La demande existe : testez la rentabilité

Dès qu’une ville génère des demandes, suivez-les au-delà de la simple prospection. Examinez ce que les prospects demandent, à quelle fréquence ils achètent, quelle est la valeur des missions qui en découlent et quel est le coût de réalisation de ces missions. Une ville générant de nombreuses prospects peut tout de même s’avérer peu intéressante si la plupart des demandes sont de faible valeur, mal adaptées ou coûteuses à traiter.

Si les médias payants font partie du test, le suivi de la qualité des prospects, des taux de conversion et du chiffre d’affaires réalisé, parallèlement aux performances de la campagne, permet de déterminer beaucoup plus clairement si cette ville mérite un budget plus important.

L’aspect économique : renforcer la visibilité locale

Une fois que les aspects économiques de la demande et de la prestation sont prometteurs, il devient plus facile de justifier un renforcement du marketing local.

Selon le marché, cela peut se traduire par une page dédiée aux services proposés dans la ville, une étude de cas locale, des publicités supplémentaires, le développement du bouche-à-oreille ou des actions de prospection commerciale.

Les ressources doivent s'adapter à l'opportunité.

Des résultats récurrents : développer le marché

Un bon mois ne constitue pas une stratégie de croissance.

Recherchez une demande récurrente sur une partie suffisante du cycle d’achat pour vous assurer que le résultat n’est pas le fruit d’un contrat ponctuel, d’un pic saisonnier ou d’un bouche-à-oreille exceptionnellement fort.

Si le marché continue de générer des clients pertinents à des coûts d'acquisition et de prestation acceptables, la décision d'augmenter les investissements devient beaucoup plus facile à prendre.

Quand une ville mérite-t-elle sa propre page de service ?

Une page dédiée à une ville est justifiée lorsque l’entreprise est véritablement présente sur ce marché et dispose de suffisamment d’informations utiles pour que cette page soit pertinente pour les habitants de cette région.

Cela peut inclure les services couramment demandés dans cette ville, des exemples concrets de projets réalisés, les questions des clients locaux, des études de cas pertinentes et une procédure claire pour demander un service.

Évitez de créer un ensemble de pages qui ne diffèrent principalement que par le nom de la ville. Les politiques de Google en matière de spam identifient spécifiquement les pages ciblant des régions ou des villes qui redirigent les utilisateurs vers la même destination, ainsi que les pages substantiellement similaires créées pour des requêtes de recherche, comme des exemples d’ abus de pages passerelles.

Une page de ville utile doit refléter une présence réelle sur le marché ou une offre de services concrète. Elle ne doit pas chercher à en créer une à partir de rien.

Comment tester un marché de services non éprouvé ?

Définissez les critères de réussite du test avant le lancement de la campagne.

Par exemple :

Cette ville peut-elle générer suffisamment d’opportunités qualifiées au cours du prochain cycle d’achat pour couvrir les coûts d’acquisition et de livraison tout en laissant la marge dont l’entreprise a besoin ?

Cette question est plus utile que de fixer un objectif arbitraire en termes de trafic ou de classement.

Avant le début du test, établissez une base de référence :

• Demandes actuelles et missions réservées provenant de cette ville
• Valeur moyenne des missions
• Taux de conversion
• Frais de déplacement et de service
• Capacité disponible des équipes
• Délai de réponse type

Testez ensuite un seul marché plutôt que de lancer simultanément plusieurs villes. Lorsque cinq marchés sont mis en service en même temps, il est beaucoup plus difficile d’identifier quelle ville a généré l’opportunité, combien cela a coûté et si le travail qui en a résulté en valait la peine.

Prévoyez suffisamment de temps pour que le test reflète les habitudes d’achat des clients. Un prestataire de services d’urgence peut recueillir des données utiles relativement rapidement. Une entreprise proposant des contrats d’inspection ou de maintenance annuels pourrait avoir besoin de plusieurs mois avant que suffisamment d’opportunités aient franchi toutes les étapes du cycle de vente.

Quels sont les risques lorsque le développement commercial s'accélère plus vite que les opérations ?

L’expansion vers une autre ville exerce une pression tant sur les opérations que sur le marketing.

Les problèmes se manifestent généralement au niveau des opérations et de la rentabilité des prestations avant même d’apparaître dans un rapport marketing.

La qualité du service peut baisser. Une campagne peut générer plus de travail que l’équipe existante ne peut en gérer sans entraîner un allongement des délais de réponse, un allongement des plannings ou une perturbation des marchés les plus porteurs.

La rentabilité des prestations peut se détériorer. Une augmentation du chiffre d’affaires ne servira pas à grand-chose si les techniciens passent trop de temps rémunéré sur la route ou si les petites interventions entraînent des frais de déplacement disproportionnés.

La visibilité locale peut prendre le pas sur la présence réelle de l’entreprise. Les entreprises opérant dans une zone de service ne devraient pas créer de profils Google Business supplémentaires simplement pour apparaître dans davantage de villes. Google précise qu’une entreprise de services sans point de vente physique n’a généralement droit qu’à un seul profil ; les sites distincts peuvent disposer de profils individuels lorsqu’ils ont un personnel et des zones de service distincts.

Le marketing peut créer de la demande plus rapidement qu’une entreprise ne peut y répondre. Ce n’est pas une réussite marketing.

Qu'est-ce qui devrait déterminer votre expansion ?

Analysez le marché séparément plutôt que de l'intégrer aux résultats globaux de la campagne.

Notez que les meilleurs classements n’apparaissent pas dans la première colonne.

La visibilité est utile lorsqu’elle génère les clients que l’entreprise souhaite, à des conditions économiques qu’elle peut supporter.

À partir de quand un nouveau marché justifie-t-il l’ouverture d’un site physique ?

L’ouverture d’un nouveau bureau, d’un magasin ou d’un site avec du personnel mérite d’être envisagée dès lors que le marché fait déjà ses preuves sans cela.

Recherchez une concentration de revenus récurrents, une augmentation du temps de déplacement des techniciens, une pression sur les délais de réponse, des besoins en recrutement local et une demande suffisante et continue pour comparer le coût d’une présence permanente à celui de la poursuite de la desserte de la ville à distance.

Les règles de Google relatives aux profils d’entreprise s’appliquent également ici. Les profils distincts pour les entreprises de services doivent correspondre à des implantations légitimes, dotées d’un personnel et de zones de service spécifiques, plutôt qu’à des adresses créées uniquement pour gagner en visibilité locale.

À ce stade, les données marketing éclairent une décision de croissance plus large : l’entreprise doit-elle changer de stratégie, embaucher du personnel local ou établir une présence permanente ?

Choisissez le marché avant de choisir la stratégie marketing 

Les villes voisines ne doivent pas bénéficier d’un investissement égal simplement parce que les équipes peuvent s’y rendre.

Tenez compte de la demande des clients, de la rentabilité des missions, de l’efficacité des itinéraires et des capacités disponibles pour déterminer quel marché mérite votre attention. Choisissez ensuite la stratégie marketing qui correspond à ces données.

Un consultant WSI peut vous aider à mettre en relation les données clients, la demande de recherche locale et les performances des campagnes avec la rentabilité de la desserte de chaque marché, afin d’élaborer un plan d’expansion par étapes axé sur les zones les plus susceptibles de générer une croissance rentable.