Cheryl BaldwinWSI, Director of Marketing & Communications

Résumé : Le marketing peut atteindre ses objectifs par canal tout en restant à la traîne par rapport à l’entreprise lorsque les priorités de croissance, les attentes des acheteurs et la mise en œuvre commerciale divergent. La priorité consiste à identifier où ce décalage nuit à la qualité du pipeline, à la confiance des acheteurs ou à l’efficacité budgétaire avant d’augmenter les dépenses. Pour améliorer les performances, il faut aligner le positionnement, les arguments de vente, l’expérience client sur chaque canal, le suivi commercial et les indicateurs de mesure sur les axes de croissance visés par l’entreprise. L’intelligence artificielle peut aider à mettre en évidence des tendances, mais il faut d’abord cerner clairement le problème de croissance.

Points clés

• Les priorités de croissance ont une durée limitée. Un plan marketing peut continuer à fonctionner sur la base d’anciens objectifs alors même que l’entreprise s’est déjà tournée vers de nouveaux marchés, services ou segments de clientèle.
• Les acheteurs en fin de parcours ont besoin de preuves qu’ils peuvent faire valoir en interne. Un contenu solide à l’étape de la décision aide les responsables financiers, des achats et des opérations à évaluer les risques, le retour sur investissement et les exigences de mise en œuvre.
• Des expériences incohérentes peuvent faire échouer la transaction. Les divergences entre les publicités, les pages de services, les propositions et les entretiens commerciaux obligent les acheteurs à choisir quelle image de l’entreprise ils souhaitent croire.
• Le volume de prospects peut masquer une qualité de pipeline médiocre. L’acceptation des ventes, les taux de proposition, les taux de réussite, la taille des contrats et les raisons des contrats perdus indiquent si le marketing attire des opportunités commerciales qui valent la peine d’être poursuivies.
• L’IA est particulièrement utile lorsqu’elle aide à identifier des tendances. Les conversations relatives aux affaires conclues (gagnées ou perdues), les notes du CRM et les questions des acheteurs peuvent révéler des problèmes que la simple augmentation de la production de contenu ne suffira pas à résoudre.
• Le budget doit s’aligner sur la priorité de croissance actuelle. Avant d’augmenter les dépenses, identifiez les points de perte de dynamisme et corrigez-les en priorité afin que le prochain investissement repose sur une analyse de rentabilité plus claire.

Les médias payants sont dans les clous, le trafic organique évolue dans la bonne direction et les campagnes sont lancées dans les délais. Le service commercial continue toutefois d'estimer que le pipeline n'est pas assez solide.

Ce décalage se situe souvent au-delà du niveau des canaux. Le marketing peut atteindre ses propres objectifs tout en s'éloignant de la priorité de croissance qui tient à cœur à la direction.

Ce décalage commence souvent après un changement d’orientation. L’entreprise se positionne sur un segment haut de gamme, pénètre une nouvelle région, promeut un service à plus forte marge ou se lance dans la conquête de grands comptes. Pourtant, le site web s’adresse toujours à l’acheteur d’hier. Les médias payants continuent de cibler la même demande. Les supports commerciaux racontent une histoire légèrement différente. Les rapports récompensent le volume, car c’est ce que l’équipe a toujours communiqué.

La stratégie marketing existe peut-être toujours. Mais l’entreprise a évolué.

Avant d’investir un dollar de plus dans l’acquisition de clients, la direction doit savoir si le marketing reflète la prochaine étape de l’entreprise.

Les priorités de croissance ont une date d’expiration 

Un objectif de croissance devrait modifier les actions du marketing.

Si la direction décide que la prochaine étape de croissance proviendra de grands comptes, les conséquences doivent se répercuter dans toute l’entreprise : sélection des clients, positionnement, argumentaire, dépenses d’acquisition, entretiens commerciaux et mode d’évaluation des performances.

Si ces choix restent inchangés, c’est que la priorité de croissance n’est pas allée bien loin au-delà de la réunion de direction.

Il existe de nombreuses raisons tout à fait légitimes à cela. Les campagnes existantes ont pris de l’élan. Les agences ont des cahiers des charges. Les équipes ont des objectifs à atteindre. Les modifications du site web prennent du temps. Un canal qui a généré des prospects l’année dernière continue de bénéficier d’un budget, car personne ne souhaite abandonner ce qui semble fonctionner.

Holly Construction en est un bon exemple . L’entreprise a décidé de se tourner davantage vers les secteurs de l’éducation et des collectivités publiques, alors que sa présence numérique restait fortement axée sur les projets liés aux domaines viticoles et aux salles de dégustation. Ces marchés établis avaient certes encore de la valeur, mais les priorités de croissance de l’entreprise s’étaient déplacées vers l’éducation et les collectivités publiques. La refonte du site, du programme de référencement et du contenu associé, en fonction de cette nouvelle orientation, a coïncidé avec une augmentation de 106 % du nombre de nouveaux appelants et de 76 % des sessions organiques pendant la période de repositionnement.

Un changement d’orientation commerciale doit se refléter dans le ciblage, le contenu, le référencement, les supports commerciaux et les indicateurs de performance.

Votre acheteur doit pouvoir justifier sa décision après avoir quitté votre site web 

Le marketing en phase avancée a un rôle différent de celui de la découverte initiale.

Un acheteur qui compare des fournisseurs sérieux connaît déjà le secteur. Un contenu plus informatif ne suffira pas à faire pencher la balance. Il a besoin de suffisamment d’éléments pour évaluer les risques, justifier l’investissement en interne et comprendre ce que le choix de votre entreprise impliquera pour sa propre organisation.

Une étude de Forrester portant sur près de 18 000 décisions d’achat en entreprise montre à quel point le processus d’achat est devenu complexe. Un achat implique en moyenne 13 parties prenantes internes et neuf participants externes. Le service des achats joue un rôle de décideur dans 53 % des cycles d’achat, tandis que plus de 60 % des acheteurs ont recours à une forme d’essai pour réduire les risques avant de s’engager.

Ainsi, le PDG qui lit votre proposition peut s’intéresser au potentiel de croissance, tandis que le service financier examine le retour sur investissement, que le service des achats passe en revue les conditions contractuelles et qu’un responsable opérationnel s’interroge sur l’ampleur des perturbations que la mise en œuvre entraînera.

Des arguments génériques ne suffiront pas à répondre à toutes ces préoccupations.

Le contenu destiné à la phase de décision doit répondre à des questions telles que :

• Qu’est-ce qui a changé pour un client dans une situation comparable, et dans quelle mesure ?
• Quelles sont les exigences de la mise en œuvre pour l’équipe de l’acheteur ?
• Quelles sont les limites de la mission, y compris ce qui n’est pas inclus ?
• Dans quel délai le client peut-il s'attendre à voir des preuves de progrès ?
• Qu'est-ce qui pourrait empêcher le plan de fonctionner ?

Une étude de cas indiquant qu’un client était « ravi des résultats » n’est pas très convaincante dans ce contexte. Un résultat documenté, les conditions qui l’ont rendu possible et un compte rendu clair des changements nécessaires sont bien plus difficiles à ignorer.

La cohérence entre les différents canaux est désormais un enjeu de chiffre d’affaires 

L'ancienne conception du marketing omnicanal reposait principalement sur la présence : être présent sur suffisamment de canaux pour rester visible.

La dernière étude Global B2B Pulse de McKinsey a révélé que les acheteurs utilisent en moyenne 10 points de contact au cours d’un achat. S’appuyant sur les réponses de près de 4 000 décideurs dans 13 pays, cette étude a également montré que le manque de cohérence des informations était l’une des principales raisons pour lesquelles les acheteurs changent de fournisseur.

Une affaire peut être perdue même si aucun point de contact ne semble manifestement défaillant.

Le site web promet un service de conseil. La proposition ressemble à une offre standard. Un article de direction évoque un marché tandis que le profil de l’entreprise met l’accent sur un autre. Le service commercial présente un calendrier qui ne correspond pas à la page dédiée aux services. Les tarifs sont communiqués sans le contexte nécessaire pour expliquer pourquoi une option coûte plus cher.

Chaque incohérence oblige l’acheteur à déterminer quelle version de l’entreprise il doit croire.

Au bas de l’entonnoir de conversion, cette friction coûte particulièrement cher, car l’entreprise a déjà investi pour gagner en attention, en crédibilité et en considération. Un prospect comparant deux prestataires crédibles n’a pas besoin de beaucoup de confusion pour choisir celui qui lui semble le plus facile à comprendre et à défendre.

Examinez l’expérience d’achat de manière globale, et non canal par canal. Lisez la publicité, la page, l’étude de cas, le dossier commercial, la proposition et le suivi dans l’ordre. La question est de savoir s’ils donnent l’impression de provenir de services différents ou d’une seule et même entreprise.

Le positionnement doit gagner en précision à mesure que l’acheteur se rapproche de sa décision

Souvent, le positionnement s’affaiblit à l’approche de la vente.

Le site web peut présenter un argumentaire clair sur les clients ciblés par l’entreprise et sur ce qui la différencie. Puis la proposition arrive et retombe dans un langage sans risque : équipe expérimentée, service sur mesure, processus éprouvé, assistance dédiée.

Les concurrents tiennent à peu près le même discours.

Un positionnement fort donne aux commerciaux un argument spécifique à faire valoir lors de la décision finale. Il peut provenir d’une expérience sectorielle, d’un modèle opérationnel particulier, d’une expertise exclusive, d’une rapidité de mise en œuvre, d’un risque réduit, de l’accès à des talents de haut niveau ou d’une capacité avérée à résoudre une catégorie de problèmes complexes.

Quelle que soit la source, il faut des preuves.

Un test plus probant consiste à se demander si un prospect serait capable de réitérer cette différence demain à un directeur financier sans que votre commercial soit présent.

S’il ne le peut pas, c’est que le positionnement n’est probablement pas suffisamment efficace.

Un nombre accru de prospects peut masquer un problème mal cerné 

Le volume de prospects est séduisant car il est facile à quantifier.

Un mois avec 80 demandes semble plus prometteur qu’un mois avec 55. Mais l’entreprise ne tire pas ses revenus des formulaires remplis. Si, parmi ces 80 prospects, peu correspondent au profil du compte cible, aboutissent à une proposition ou deviennent des clients, l’acquisition est devenue plus intense, mais pas plus efficace.

Le taux d’opportunités qualifiées, le taux d’acceptation des ventes, le taux de soumission d’offres, le taux de réussite, la valeur des contrats, le délai de conclusion et les raisons des échecs commerciaux révèlent une réalité bien différente de celle des indicateurs de canal. Aucun de ces indicateurs ne doit être interprété isolément. Ensemble, ils permettent de déterminer si le marketing attire la bonne demande et si la promesse tient la route tout au long du processus de vente.

Les transactions perdues méritent le même examen minutieux.

Une perte répétée due au prix peut indiquer une communication insuffisante sur la valeur plutôt qu’un problème de tarification en soi. Les transactions qui s’enlisent après l’examen technique peuvent révéler un manque de preuves. Un intérêt initial fort suivi d’un silence peut mettre en évidence une préoccupation liée à la mise en œuvre que personne n’a abordée suffisamment tôt.

Ces schémas relèvent du domaine du marketing.

Et lorsque des prospects se manifestent après avoir mené des recherches approfondies de leur propre initiative, le suivi doit accompagner la décision qu’ils sont déjà en train de prendre plutôt que de recommencer à zéro l’explication de la catégorie.

L’IA peut rendre les dérives stratégiques plus difficiles à détecter 

L’IA a rendu la production peu coûteuse.

Une équipe peut créer davantage de variantes de campagne, plus de contenu, générer des rapports plus rapidement et assurer un suivi plus personnalisé sans augmenter ses effectifs en conséquence. Rien de tout cela ne garantit que le travail cible le bon acheteur ou la bonne priorité métier.

Une production plus importante peut même masquer une orientation défaillante, car les tableaux de bord deviennent plus chargés tandis que les hypothèses sous-jacentes font l’objet d’un examen moins minutieux.

L’IA excelle particulièrement dans la détection de schémas qu’une équipe débordée n’aurait peut-être jamais examinés manuellement.

Comparez les transcriptions des appels « conclus avec succès » et « conclus sans succès » pour identifier les objections récurrentes. Passez en revue les notes du CRM pour repérer des schémas récurrents dans les opportunités à forte valeur ajoutée. Vérifiez si le langage utilisé sur les pages de service correspond aux questions que les acheteurs posent à l’équipe commerciale.

La technologie doit aider les équipes à agir plus rapidement sur la base de données concrètes.

Cinq questions à trancher avant d’approuver une augmentation des dépenses marketing 

Les discussions budgétaires gagnent en clarté lorsque la direction est capable de répondre à cinq questions sans avoir à consulter un rapport sur les canaux de communication.

Une réponse peu convaincante ne signifie pas automatiquement que l’ensemble du programme marketing doit être repensé. Elle vous indique simplement où mener vos recherches avant d’augmenter les dépenses.

Parfois, la solution réside dans une page de service plus percutante. Parfois, il s’agit de meilleures preuves, d’un public différent, d’un changement dans la qualification des prospects ou d’une proposition qui reflète enfin le positionnement utilisé pour capter l’attention de l’acheteur.

La stratégie doit déterminer ce qui est financé

La stratégie se concrétise dans le budget. Lorsque les priorités de croissance évoluent, les dépenses marketing, les messages, le choix des canaux et le suivi commercial doivent s’adapter en conséquence.

Les problèmes les plus épineux se situent souvent à la jonction entre les équipes. Une décision de ciblage prise par la direction peut se traduire par la suite par une qualité insuffisante des prospects, des taux de conversion plus faibles ou un ralentissement des ventes. Traiter chaque symptôme séparément revient à laisser le problème d’origine intact.

Avant d’augmenter le budget, identifiez les points où le plan actuel perd de son élan et corrigez-les en priorité. Si la réponse n’est pas claire en interne, un entretien avec un consultant WSI peut vous aider à évaluer la pertinence du plan au regard de vos priorités de croissance, du comportement des acheteurs et des performances commerciales. Vous devriez en ressortir avec une vision plus claire de ce qu’il faut corriger en priorité, de ce qui peut attendre et des domaines dans lesquels le prochain investissement a le plus de chances de stimuler la croissance.