Sortir en force de la récession

par Ranjay Gulati , Nitin Nohria et Franz Wohlgezogen

Extrait du numéro de mars 2010

Les grands dirigeants savent que la façon dont ils mènent une guerre décide souvent de la victoire de la paix.
Pourtant, alors que les PDG continuent de lutter contre la myriade de défis lancés par la Grande Récession de 2007, ils sont de plus en plus incertains quant aux approches stratégiques à déployer.
Nombreux sont ceux qui craignent que le ralentissement de 27 mois soit loin d'être terminé aux États-Unis. D'autres estiment que même si une reprise s'est amorcée, elle pourrait être de courte durée, et qu'ils feraient bien de se préparer à une récession à double creux.

Presque tous les chefs d'entreprise admettent à contrecœur que la crise actuelle marque également un point d'inflexion : Le monde d'après ne ressemblera probablement pas à celui d'avant.
Leur priorité, lorsqu'ils auront un moment de répit, devra être de refaire leurs organisations pour faire face à la "nouvelle normalité". Mais les PDG, comme les généraux dans le feu de l'action, sont tellement occupés à s'attaquer aux priorités à court terme que l'avenir est obscurci par le brouillard de la guerre.

Malheureusement, peu de recherches ont été menées sur les stratégies qui peuvent aider les entreprises à survivre à une récession, à prendre de l'avance lors d'une reprise à croissance lente et à être prêtes à gagner lorsque les temps seront favorables.
La sagesse populaire abonde (combien de fois avez-vous lu que Procter & Gamble, Chevy et Camel ont prospéré pendant la Grande Dépression parce qu'ils faisaient beaucoup de publicité ?), mais les études empiriques sont peu nombreuses.

C'est pourquoi nous avons décidé de monter un projet d'un an pour analyser la sélection des stratégies et les performances des entreprises au cours des trois dernières récessions mondiales : la crise de 1980 (qui a duré de 1980 à 1982), le ralentissement de 1990 (de 1990 à 1991) et la débâcle de 2000 (de 2000 à 2002).

Nous avons étudié 4 700 entreprises publiques, en ventilant les données en trois périodes : les trois années précédant une récession, les trois années suivantes et les années de récession elles-mêmes. (Voir l'encadré "Analyser les changements de stratégie").

Nos conclusions sont frappantes et surprenantes.

Dix-sept pour cent des entreprises de notre étude n'ont pas survécu à une récession :

Elles ont fait faillite,
ont été rachetées
ou sont devenues privées.

Les survivants ont été terriblement lents à se remettre des coups qu'ils ont subis.

Environ 80 % d'entre elles n'avaient pas encore retrouvé leur taux de croissance des ventes et des bénéfices d'avant la récession trois ans après celle-ci ; en fait, 40 % d'entre elles n'avaient même pas retrouvé leur niveau absolu de ventes et de bénéfices d'avant la récession à la fin de cette période.

Seul un petit nombre d'entreprises - environ 9 % de notre échantillon - se sont épanouies après un ralentissement, faisant mieux qu'avant en ce qui concerne les principaux paramètres financiers et surpassant leurs concurrents dans leur secteur d'activité d'au moins 10 % en termes de croissance des ventes et des bénéfices.

Ces gagnants de l'après-récession ne sont pas les suspects habituels. Les entreprises qui réduisent leurs coûts plus rapidement et plus profondément que leurs rivales ne prospèrent pas nécessairement. Selon notre étude, elles ont la plus faible probabilité - 21 % - de devancer la concurrence lorsque les temps s'améliorent. Les entreprises qui investissent plus que leurs rivales en période de récession ne s'en sortent pas toujours bien non plus. Elles n'ont que 26 % de chances de devenir des leaders après une récession. Et les entreprises qui étaient des leaders de croissance au début d'une récession ne peuvent souvent pas conserver leur élan ; environ 85 % d'entre elles sont détruites pendant les périodes difficiles.

Qui sont les gagnants de l'après-récession ? Quelles stratégies déploient-elles ? Les autres entreprises peuvent-elles les imiter ? Selon nos recherches, les entreprises qui maîtrisent l'équilibre délicat entre la réduction des coûts pour survivre aujourd'hui et l'investissement pour se développer demain réussissent bien après une récession.

Au sein de ce groupe, un sous-ensemble qui déploie une combinaison spécifique de mouvements défensifs et offensifs a la plus forte probabilité - 37 % - de se détacher du peloton.

Ces entreprises réduisent leurs coûts de manière sélective en se concentrant davantage sur l'efficacité opérationnelle que leurs rivales, même si elles investissent de manière relativement complète dans l'avenir en dépensant en marketing, en R&D et en nouveaux actifs.
Leur stratégie sur plusieurs fronts, dont nous parlerons dans les pages suivantes, est le meilleur antidote à une récession.

Quatre réponses à un ralentissement

Il n'est pas surprenant que les entreprises ne suivent pas toutes les mêmes stratégies pendant une récession. Cela pourrait être dû à des différences dans l'orientation cognitive des cadres pendant une crise.

Selon Tory Higgins, un psychologue de l'université de Columbia, les êtres humains sont hédonistes - nous évitons la douleur et recherchons le plaisir - mais ils diffèrent dans la manière dont ils tentent d'atteindre ces objectifs.

Il existe deux modes fondamentaux d'autorégulation.

Certaines personnes sont surtout motivées par des objectifs, tels que l'accomplissement, l'avancement et la croissance. Ces personnes axées sur la promotion sont motivées par des idéaux et des aspirations qui procurent du plaisir si elles sont réalisées et de la déception si elles ne le sont pas.

D'autres personnes sont axées sur la prévention et se préoccupent principalement de la sûreté, de la sécurité et de la responsabilité. Ils s'efforcent d'éviter les mauvais résultats, de trouver un soulagement s'ils réussissent et de souffrir s'ils échouent.

Les situations ont une forte influence sur l'orientation cognitive : Une récession, par exemple, peut déclencher une réaction qui l'emporte sur l'orientation habituelle d'une personne.

En appliquant cette perspective à notre recherche empirique, nous avons pu classer les entreprises et leurs approches de gestion en période de récession en quatre types :

Les entreprises axées sur la prévention, qui prennent principalement des mesures défensives et qui se préoccupent plus que leurs rivales d'éviter les pertes et de minimiser les risques de perte.
Les entreprises axées sur la promotion, qui investissent plus que leurs homologues dans des mesures offensives qui offrent des avantages à la hausse.
Les entreprises pragmatiques, qui combinent des mouvements défensifs et offensifs.
Les entreprises progressistes, qui déploient la combinaison optimale de défense et d'attaque.

Analysons maintenant ces groupes.

Ne soyez pas trop sur la défensive

Face à une récession, de nombreux PDG se mettent en mode crise, estimant que leur seule responsabilité est d'éviter que l'entreprise ne soit gravement touchée ou ne fasse faillite. Ils mettent rapidement en œuvre des politiques qui permettront de réduire les coûts d'exploitation, de diminuer les dépenses discrétionnaires, d'éliminer les fioritures, de rationaliser les portefeuilles de l'entreprise, de diminuer les effectifs et de préserver la trésorerie. Elles remettent également à plus tard les nouveaux investissements dans la R&D, le développement de nouvelles entreprises ou l'achat d'actifs tels que des usines et des machines.

En règle générale, les dirigeants axés sur la prévention réduisent presque tous les postes de coûts et d'investissement et diminuent les dépenses nettement plus que leurs concurrents dans au moins un domaine.

Sony, qui a annoncé un objectif de réduction des coûts de 2,6 milliards de dollars en décembre 2008, incarne l'approche axée sur la prévention. Elle prévoit de fermer plusieurs usines et de supprimer 16 000 emplois, et retardera les investissements - comme la construction d'une usine de téléviseurs LCD en Slovaquie - dans son activité principale d'électronique. Cette stratégie ressemble à l'approche adoptée par Sony lors du ralentissement économique de 2000, lorsque, en deux ans, le géant japonais a réduit ses effectifs de 11 %, ses dépenses de R&D de 12 % et ses dépenses d'investissement de 23 %. Ces réductions ont permis à Sony d'augmenter sa marge bénéficiaire de 8 % en 1999 à 12 % en 2002, mais la croissance de ses ventes a chuté de 11 % en moyenne au cours des trois années précédant la récession à 1 % par la suite. En fait, Sony s'est efforcé depuis lors de retrouver son élan. Elle a investi dans le développement de nouveaux produits tels que des lecteurs de livres électroniques, des consoles de jeux et des téléviseurs à diodes électroluminescentes organiques, mais se trouve en tête de ces catégories de produits, respectivement par Amazon, Microsoft et Nintendo, et Samsung.

Le fait de se concentrer uniquement sur la réduction des coûts pose plusieurs problèmes.

Premièrement, les cadres et les employés commencent à aborder chaque décision dans une optique de minimisation des pertes. Une mentalité de siège conduit l'organisation à viser bas et à maintenir l'innovation et la réduction des coûts à un niveau incrémental.
Deuxièmement, au lieu d'apprendre à fonctionner plus efficacement, l'organisation essaie de faire plus de la même chose avec moins. Cela se traduit souvent par une baisse de la qualité et donc de la satisfaction des clients.
Troisièmement, les décisions de réduction des coûts deviennent centralisées : Le département des finances procède à des réductions générales, en accordant peu d'attention aux initiatives qui peuvent être le noyau de la croissance post-récession.
Quatrièmement, le pessimisme imprègne l'organisation.

La centralisation, les contrôles stricts et la menace constante de nouvelles réductions créent un sentiment de dé-responsabilisation. L'accent est mis sur la survie - à la fois personnelle et organisationnelle.

D'après notre étude, peu d'entreprises axées sur la prévention s'en sortent bien après une récession.
Elles sont à la traîne des autres groupes, avec une croissance, en moyenne, de 6 % des ventes et de 4 % des bénéfices, contre 13 % et 12 % pour les entreprises progressistes. Alors que dans les trois années qui ont suivi la récession de 2000, les ventes des 200 plus grandes entreprises ont augmenté en moyenne de 12 milliards de dollars par rapport aux niveaux d'avant la récession, les entreprises axées sur la prévention parmi elles ont vu leurs ventes augmenter en moyenne de seulement 5 milliards de dollars.
En outre, la réduction des coûts n'a pas entraîné une croissance des bénéfices supérieure à la moyenne. Les bénéfices post-récession des entreprises axées sur la prévention n'ont généralement augmenté que de 600 millions de dollars, alors que ceux des entreprises progressistes ont augmenté en moyenne de 6,6 milliards de dollars.

Ne soyez pas trop agressif

Certains chefs d'entreprise recherchent des opportunités même face à l'adversité. Ils utilisent une récession comme prétexte pour faire passer le changement, se rapprocher de clients qui peuvent être ignorés par les concurrents, faire des investissements stratégiques qui ont des retombées à long terme et agir de manière opportuniste pour acquérir des talents, des actifs ou des entreprises qui deviennent disponibles pendant la récession. Ces stratégies sont conçues pour obtenir des bénéfices à la hausse.

Au plus fort de la récession de 2000, par exemple, Hewlett-Packard a élaboré un programme de changement ambitieux alors que les ventes et les bénéfices étaient en baisse. Carly Fiorina, alors PDG, affirmait : "Au blackjack, on double la mise lorsqu'on a une probabilité croissante de gagner. On va doubler la mise". HP s'est lancée dans un programme de restructuration massif, a réalisé la plus grande acquisition de son histoire en rachetant Compaq pour 25 milliards de dollars, et a augmenté ses dépenses de R&D de 9 %. Elle a également dépensé 200 millions de dollars pour une campagne de promotion de l'image de marque de l'entreprise et 1 milliard de dollars pour accroître la disponibilité des technologies de l'information dans les pays en développement.

Ces initiatives ont mis l'organisation à rude épreuve et ont trop dispersé l'attention de la direction générale. À la fin de la récession, la société a eu du mal à égaler les niveaux de rentabilité d'IBM et de Dell. En 2004, les bénéfices de HP, à 8,4 %, étaient passés sous les 16,8 % d'IBM et les 9,3 % de Dell. (Tout au long de cet article, les termes "bénéfices" et "gains" font référence aux bénéfices avant intérêts, impôts et amortissements [EBITDA] en pourcentage des ventes).

Les organisations qui se concentrent uniquement sur la promotion développent une culture de l'optimisme qui les amène à nier la gravité d'une crise pendant longtemps. Elles ignorent les signes avant-coureurs, tels que les réductions budgétaires des clients, et sont fermement convaincues que tant qu'elles innovent, leurs ventes et leurs bénéfices continueront à augmenter. Alors même que les clients réclament des prix plus bas et un meilleur rapport qualité-prix, ces entreprises ajoutent des clochettes à leurs produits. Elles ne remarquent tout simplement pas que, parce que la tarte se rétrécit, elles doivent s'approprier une part encore plus importante de leurs concurrents pour continuer à croître. Les dirigeants optimistes attirent des employés qui s'épanouissent dans un environnement tourné vers l'avenir et la croissance. Lorsque la pensée de groupe positive imprègne une organisation, les opposants sont marginalisés et les réalités sont négligées.
C'est pourquoi les organisations axées sur la promotion sont souvent aveuglées par de mauvais résultats financiers.

Lorsque la pensée positive de groupe imprègne une organisation, les opposants sont marginalisés et les réalités sont négligées.

Pire encore, lorsque ces entreprises sont obligées de s'attaquer à des structures de coûts gonflées, les changements qu'elles apportent s'avèrent souvent trop faibles, trop tard. Parce que chaque fonction et chaque entreprise croit fermement qu'elle contribue au succès de l'entreprise, les accusations se multiplient. Les compromis sont difficiles à faire et la prise de décision devient sclérosée.

Alors que les entreprises axées sur la prévention réduisent leur ratio coûts/ventes d'environ trois points de pourcentage par rapport à leurs pairs au cours d'une récession, les entreprises axées sur la promotion sont incapables de réduire ce ratio. Les PDG axés sur la promotion augmentent parfois leurs dépenses au lieu de les réduire, pensant que cela les poussera à aller de l'avant. Si les investissements prennent plus de temps que prévu pour être rentabilisés ou si les innovations ne trouvent pas d'écho auprès des clients, ces entreprises se retrouvent en difficulté.

Malgré l'accent mis sur la croissance, les ventes et les bénéfices des entreprises axées sur la promotion n'augmentent que de 8 % et 6 % respectivement après la récession, alors que ceux des entreprises progressistes augmentent de 13 % et 12 %. Parmi les 200 plus grandes entreprises qui se sont attaquées à la récession de 2000, les entreprises axées sur la promotion ont vu leur chiffre d'affaires augmenter de 15 milliards de dollars et leurs bénéfices de 1,5 milliard de dollars, en moyenne - ce qui est bien inférieur à l'augmentation moyenne de 28 milliards de dollars du chiffre d'affaires et de 6,6 milliards de dollars des bénéfices des entreprises progressistes.

L'équilibre insaisissable

Les entreprises les plus susceptibles de surpasser leurs concurrents après une récession sont pragmatiques, comme l'a défini William James : "L'attitude qui consiste à détourner le regard des premières choses, des principes, des "catégories", des besoins supposés ; et à se tourner vers les dernières choses, les fruits, les conséquences, les faits".
Les PDG d'entreprises pragmatiques reconnaissent que la réduction des coûts est nécessaire pour survivre à une récession, que l'investissement est tout aussi essentiel pour stimuler la croissance et qu'ils doivent gérer les deux en même temps si leurs entreprises doivent émerger en tant que leaders post-récession.

Une stratégie combinée semble facile à élaborer : un peu d'attaque, un peu de défense, et voilà, vous êtes gagnant.

Si seulement c'était aussi simple.

Les entreprises combinent généralement trois approches défensives - réduire le nombre d'employés, améliorer l'efficacité opérationnelle, ou les deux - avec trois approches offensives : développer de nouveaux marchés, investir dans de nouveaux actifs, ou les deux.

Il en résulte neuf combinaisons possibles, dont certaines sont plus efficaces que d'autres. (Voir l'exposition "Quelle est la meilleure combinaison de mouvements ?")

Une combinaison a la plus grande probabilité de produire des gagnants après la récession : celle qui est poursuivie par les entreprises progressistes. Les mesures défensives de ces entreprises sont sélectives. Elles réduisent les coûts principalement en améliorant l'efficacité opérationnelle plutôt qu'en réduisant le nombre d'employés par rapport à leurs pairs.

Toutefois, leurs mesures offensives sont globales. Elles développent de nouvelles opportunités commerciales en investissant beaucoup plus que leurs rivales dans la R&D et le marketing, et elles investissent dans des actifs tels que des usines et des machines.

La croissance de leurs ventes et de leurs bénéfices après la récession est la meilleure parmi les groupes de notre étude. Il est important de comprendre pourquoi les entreprises qui utilisent cette combinaison réussissent si bien après une récession.

Efficacité opérationnelle.

La plupart des entreprises mettent en œuvre des plans agressifs de réduction des coûts pour survivre à une récession. Mais les entreprises qui s'attachent à améliorer leur efficacité opérationnelle s'en sortent mieux que celles qui se concentrent sur la réduction du nombre d'employés.

Ne vous méprenez pas : Les entreprises progressistes licencient également des employés, mais elles s'appuient beaucoup moins sur cette approche que leurs homologues. Seules 23 % des entreprises progressistes réduisent leur personnel - ce que font 56 % des entreprises axées sur la prévention - et elles licencient beaucoup moins de personnes.

Les entreprises qui ne comptent que sur la réduction des effectifs n'ont qu'une probabilité de 11 % de réaliser des performances de rupture après un ralentissement. Il peut y avoir plusieurs raisons à cela. D'après notre expérience, le moral est généralement meilleur dans les entreprises qui mettent l'accent sur l'efficacité opérationnelle. Les employés de ces entreprises apprécient l'engagement de la direction générale à leur égard et sont donc plus créatifs pour réduire les coûts. Ils ne passent pas leur temps à s'inquiéter de la sécurité de l'emploi - comme le font les employés des entreprises qui dépendent de réductions importantes de personnel. Et bien que les licenciements puissent réduire rapidement les coûts, ils rendent la reprise plus difficile. Les entreprises courent le risque de se développer trop tard, surtout si l'embauche est plus difficile qu'elles ne l'avaient prévu. Les gens répugnent à travailler pour des organisations qui réduisent leurs effectifs en période difficile.

De plus, lorsque ces entreprises réembauchent, les coûts augmentent en flèche.

En revanche, les entreprises qui réagissent à un ralentissement en réexaminant chaque aspect de leur modèle d'entreprise - de la configuration des chaînes d'approvisionnement à la manière dont elles sont organisées et structurées - réduisent leurs coûts de fonctionnement de manière permanente.

Lorsque la demande reviendra, les coûts resteront bas, ce qui permettra à leurs bénéfices de croître plus rapidement que ceux de leurs concurrents.

Au cours de la récession de 2000, Office Depot et Staples ont adopté des approches différentes en matière de gestion des coûts. Office Depot a réduit ses effectifs de 6 %, mais n'a pas pu réduire ses coûts de fonctionnement de manière significative. Bien que la société ait créé un plan d'incitation pour stimuler les ventes, la croissance de ses ventes est passée de 19 % avant la récession à 8 % après, soit cinq points de pourcentage de moins que le taux de croissance des ventes de Staples après la récession.

En revanche, Staples a fermé certaines installations peu performantes, mais a augmenté ses effectifs de 10 % pendant la récession, principalement pour soutenir les catégories de produits et services haut de gamme qu'elle a introduits. Dans le même temps, la société a maîtrisé ses coûts d'exploitation et est sortie de la récession plus forte, plus grande et plus rentable qu'elle ne l'avait été en 1999. Son chiffre d'affaires a doublé, passant de 7,1 milliards de dollars en 1997 à 14,6 milliards de dollars en 2003, tandis qu'Office Depot a augmenté d'environ 50 %, passant de 8,7 à 13,4 milliards de dollars. En moyenne, Staples a été environ 30 % plus rentable que son grand rival au cours des trois années qui ont suivi cette récession.

Staples a fermé certaines installations peu performantes, mais a augmenté ses effectifs de 10 % pendant la récession de 2000.

Investissement dans les entreprises existantes et nouvelles.

Pendant les récessions, les entreprises progressistes développent de nouveaux marchés et investissent pour élargir leur base d'actifs. Elles profitent de la baisse des prix pour acheter des biens immobiliers, des usines et des équipements. Cela les aide à la fois pendant la récession et après, lorsqu'elles peuvent réagir plus rapidement que leurs concurrents à une hausse de la demande. Comme le coût de leurs actifs est inférieur à celui de leurs concurrents qui n'investissent pas, leurs revenus peuvent être relativement plus élevés.

Les entreprises progressistes restent étroitement liées aux besoins de leurs clients, ce qui constitue un filtre puissant pour prendre des décisions d'investissement.

Ces entreprises augmentent aussi judicieusement leurs dépenses en R&D et en marketing, ce qui peut ne produire que des bénéfices modestes pendant la récession, mais qui augmente considérablement les ventes et les bénéfices par la suite. Les ressources libérées par l'amélioration de l'efficacité opérationnelle financent une grande partie de ces dépenses. En période de turbulences, il est difficile pour les entreprises de savoir où placer leurs paris, tant dans l'immédiat qu'à long terme. Les entreprises progressistes restent étroitement liées aux besoins de leurs clients, ce qui constitue un filtre puissant pour prendre des décisions d'investissement.

Bien faire les choses

Poursuivre une stratégie à visage de Janus n'est pas facile. Réduire les budgets dans un domaine tout en les augmentant dans un autre signifie expliquer à ceux à qui l'on demande de supporter le fardeau du premier pourquoi l'entreprise dépense là où aucun bénéfice immédiat n'est apparent. Il est plus facile d'exhorter tout le monde à se sacrifier et à partager la douleur ou à faire preuve de courage et à investir pour gagner. Pour réaliser une combinaison de réductions et d'investissements stratégiques, les PDG doivent faire preuve de discipline en matière de coûts et de prudence financière et détecter les opportunités qui offrent des rendements fiables dans des délais raisonnables.

Examinons comment une entreprise a réussi à trouver un équilibre difficile. Pendant la récession de 2000, Target a augmenté ses dépenses de marketing et de vente de 20 % et ses dépenses d'investissement de 50 % par rapport aux niveaux d'avant la récession. Elle a fait passer le nombre de ses magasins de 947 à 1 107 et a ajouté 88 magasins SuperTarget aux 30 qu'elle avait déjà mis en place. Elle s'est étendue à plusieurs nouveaux segments de marchandises, a augmenté ses investissements dans les programmes de cartes de crédit et a développé son activité sur Internet. L'entreprise a fait plusieurs choix judicieux en cours de route. Au lieu d'essayer de faire cavalier seul en ligne, Target s'est associé à Amazon pour vendre ses produits. Elle s'est également associée à des designers de renom tels que Michael Graves, Philippe Starck et Todd Oldham pour asseoir sa réputation de chic bon marché et ainsi différencier ses produits.

Pendant ce temps, Target s'est efforcée sans relâche de réduire les coûts, d'améliorer la productivité et de renforcer l'efficacité de sa chaîne d'approvisionnement. Par exemple, en 2000, elle a été l'un des 12 détaillants qui ont fondé le WorldWide Retail Exchange, un marché électronique mondial interentreprises, pour faciliter les échanges entre détaillants et vendeurs. En janvier 2001, Target a regroupé ses magasins de Dayton et d'Hudson sous Marshall Field's pour tirer parti de la marque bien connue. Ces mesures ont permis à l'entreprise d'augmenter ses ventes de 40 % et ses bénéfices de 50 % au cours de la récession. Sa marge bénéficiaire est passée de 9 % au cours des trois années précédant la récession à 10 % après celle-ci.

Ces stratégies contrastent fortement avec celles d'autres détaillants, qui se concentrent principalement sur la croissance des réseaux de magasins. Par exemple, le détaillant à prix réduit TJX Companies, qui exploite T.J. Maxx et Marshalls, a ajouté 300 magasins à son réseau de 1 350 entre 2000 et 2002, augmentant ainsi sa superficie de vente au détail de près de 25 % et doublant presque ses dépenses d'investissement. Les concurrents de TJX réduisaient leurs plans de croissance, si bien que les options immobilières étaient plus nombreuses et les prix plus bas. Bien que l'augmentation de la surface de vente au détail ait alimenté une saine croissance des ventes à moyen terme - quatre points de pourcentage de plus que la croissance de ses pairs dans la période qui a suivi la récession - elle n'a pas amélioré le résultat net. En effet, TJX n'a guère modifié son modèle d'entreprise ; elle s'est contentée d'accroître ses achats centralisés et la flexibilité de la distribution des marchandises. Cette même approche a permis à TJX de réduire de 9 % la croissance de son résultat net, qui était comparable à celle de ses concurrents avant la récession, trois ans plus tard.

De nombreux PDG trouvent qu'investir dans des actifs à bas prix est une offensive tentante en période de récession. Mais les revenus et les bénéfices des investissements opportunistes peuvent mettre du temps à se matérialiser, laissant une entreprise avec une base d'actifs qui n'augmente pas de manière significative les rendements. Comme l'a constaté TJX, se concentrer uniquement sur les actifs empêche également les entreprises de chercher des moyens plus imaginatifs de créer de nouvelles activités qui stimuleront la croissance une fois la récession passée.

Target n'a pas été confrontée à ce problème. Au cours de la récession actuelle, le détaillant a d'abord constaté une baisse des ventes à l'identique, en partie parce que le message de Wal-Mart sur les prix bas de tous les jours a été bien reçu par les clients. Conscient que les dépenses liées aux "besoins" diminuaient fortement, Target a renforcé sa position dans un segment clé des "besoins" : l'alimentation. Elle a lancé un nouveau format de magasin qui double la surface consacrée à l'alimentation, a élargi la gamme de ses marques alimentaires, Market Pantry et Archer Farms, et a remanié ses opérations pour soutenir l'accent mis sur l'alimentation. Le détaillant a également augmenté ses dépenses médiatiques et a réaffirmé son positionnement avec le slogan "Attendez-vous à plus, payez moins" - en mettant l'accent sur le second semestre. Ce sont les premiers jours, mais les résultats semblent prometteurs : En 2008, les ventes de Market Pantry avaient augmenté de 30 % et celles d'Archer Farms de 13 %. Et l'alimentation est devenue une activité de 1,8 milliard de dollars pour Target.

Peu de chefs d'entreprise progressistes disposent d'un plan directeur lorsqu'ils entrent en récession. Ils encouragent leurs organisations à découvrir ce qui fonctionne et à combiner ces résultats dans un portefeuille d'initiatives qui améliorent l'efficacité tout en développant le marché et les actifs.
Cette agilité, même si les dirigeants gardent le cap sur la croissance et la rentabilité à long terme, sert bien les organisations en période de récession. Une analyse des performances boursières des entreprises qui utilisent des stratégies progressistes révèle qu'elles peuvent également maintenir le rythme une fois la récession terminée. Leur approche ne se contente pas de combattre un ralentissement, elle peut jeter les bases d'une réussite continue une fois le ralentissement terminé.

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