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Consulter, c'est plus que donner des conseils | WSI DOM

Daniel Depaz - mercredi, avril 24, 2019
Chaque année, les consultants en gestion aux États-Unis reçoivent plus de 2 milliards de dollars pour leurs services. Une grande partie de cet argent sert à payer des données peu pratiques et des recommandations mal appliquées. Pour réduire ce gaspillage, les clients doivent mieux comprendre ce que les missions de consultation peuvent accomplir. Ils doivent en demander davantage à ces conseillers, qui à leur tour doivent apprendre à répondre à des attentes élargies.
 

 
Cet article est le fruit de recherches actuelles sur la consultation efficace, y compris des entrevues avec des associés et des dirigeants de cinq cabinets bien connus. Cela découle également de mon expérience de supervision de consultants débutants et des nombreuses conversations et associations que j'ai eues avec des consultants et des clients aux États-Unis et à l'étranger. Ces expériences m'amènent à proposer un moyen de clarifier les objectifs du conseil en management. Lorsque l'objectif est clair, les deux parties sont plus susceptibles de gérer le processus de participation de façon satisfaisante.
 

Une hiérarchie d'objectifs

Le conseil en gestion comprend un large éventail d'activités, et les nombreux cabinets et leurs membres définissent souvent ces pratiques de façon très différente. Une façon de catégoriser les activités est de les classer en fonction du domaine d'expertise du professionnel (comme l'analyse concurrentielle, la stratégie d'entreprise, la gestion des opérations ou les ressources humaines). Mais dans la pratique, il existe autant de différences au sein de ces catégories qu'entre elles.
 
Une autre approche consiste à considérer le processus comme une séquence d'étapes - entrée, passation de marchés, diagnostic, collecte de données, rétroaction, mise en œuvre, etc. Cependant, ces phases sont généralement moins discrètes que la plupart des consultants ne l'admettent.
 
Il serait peut-être plus utile d'analyser le processus en tenant compte de ses objectifs ; la clarté des objectifs influe certainement sur le succès d'un engagement. Voici les huit objectifs fondamentaux de la consultation, disposés hiérarchiquement (voir aussi l'exposition) :
 

 
Tableau Hiérarchie des fins de consultation
  1. Fournir des informations à un client.
  2. Résoudre les problèmes d'un client.
  3. Faire un diagnostic, ce qui peut nécessiter une redéfinition du problème.
  4. Faire des recommandations basées sur le diagnostic.
  5. Aide à la mise en œuvre des solutions recommandées.
  6. Établir un consensus et un engagement concernant les mesures correctives.
  7. Faciliter l'apprentissage des clients, c'est-à-dire leur apprendre à résoudre des problèmes semblables à l'avenir.
  8. Améliorer en permanence l'efficacité organisationnelle.
 
 
Les objectifs moins nombreux sont mieux compris et mis en pratique et sont également plus demandés par les clients. De nombreux consultants, cependant, aspirent à un niveau plus élevé de la pyramide que ce que la plupart de leurs engagements atteignent.
 
Les objectifs 1 à 5 sont généralement considérés comme des fonctions légitimes, bien qu'une certaine controverse entoure l'objectif 5. Les consultants en gestion sont moins enclins à aborder explicitement les objectifs 6 à 8, et leurs clients ne sont pas aussi enclins à les demander. Mais les grandes entreprises et leurs clients commencent à aborder des objectifs moins nombreux d'une manière qui englobe également les autres objectifs. Il est préférable de considérer les buts 6 à 8 comme des sous-produits d'objectifs antérieurs, et non comme des objectifs supplémentaires qui ne deviennent pertinents que lorsque les autres buts ont été atteints. Ils sont essentiels à une consultation efficace, même s'ils ne sont pas reconnus comme des objectifs explicites au début de la mission.
 
Remonter la pyramide vers des objectifs plus ambitieux exige une sophistication et une compétence accrues dans les processus de consultation et dans la gestion de la relation entre le consultant et le client. Il arrive qu'un professionnel tente de modifier l'objet d'une mission même si un changement n'est pas nécessaire ; le cabinet peut avoir perdu de vue la ligne de démarcation entre ce qui est le mieux pour le client et ce qui est le mieux pour l'entreprise du consultant. Mais les consultants réputés n'essaient généralement pas de prolonger les missions ou d'en élargir la portée. Quel que soit l'endroit de la pyramide où commence la relation, le premier travail de l'outsider est de répondre à la demande du client. Au besoin, les deux parties peuvent convenir de passer à d'autres objectifs.
 

1. Fournir de l'information

La raison la plus courante de demander de l'aide est peut-être d'obtenir de l'information. Il peut s'agir d'études d'attitude, d'études de coûts, d'études de faisabilité, d'études de marché ou d'analyses de la structure concurrentielle d'une industrie ou d'une entreprise. L'entreprise peut vouloir l'expertise particulière d'un consultant ou les renseignements plus exacts et à jour que le cabinet peut fournir. Il se peut aussi que l'entreprise ne soit pas en mesure de consacrer le temps et les ressources nécessaires à l'élaboration des données à l'interne.
 
Souvent, l'information est tout ce qu'un client veut. Mais l'information dont un client a besoin diffère parfois de celle que l'on demande au consultant de fournir. Un chef de la direction a demandé une étude pour déterminer si chaque vice-président avait généré suffisamment de travail pour avoir son propre secrétaire. Les gens qu'il a contactés ont rejeté le projet parce que, disaient-ils, il connaissait déjà la réponse et qu'une étude coûteuse ne convaincrait pas les vice-présidents de toute façon.
 
Plus tard, l'associé de la société d'experts-conseils a dit : "Je demande souvent : Que ferez-vous de l'information une fois que vous l'aurez obtenue ? Beaucoup de clients n'y ont jamais pensé." Souvent, le client n'a qu'à faire un meilleur usage des données déjà disponibles. En tout état de cause, aucune personne de l'extérieur ne peut fournir des résultats utiles à moins qu'elle ne comprenne pourquoi l'information est recherchée et comment elle sera utilisée. Les consultants devraient également déterminer quels renseignements pertinents sont déjà en main.
 
Des questions apparemment impertinentes de part et d'autre ne devraient pas être une cause d'offense - elles peuvent être très productives. De plus, les professionnels ont la responsabilité d'explorer les besoins sous-jacents de leurs clients. Ils doivent répondre aux demandes de données d'une manière qui leur permette de déchiffrer et de répondre à d'autres besoins dans le cadre du programme de la mission.
 

2. Résoudre les problèmes

Les gestionnaires donnent souvent aux consultants des problèmes difficiles à résoudre. Par exemple, un client pourrait vouloir savoir s'il doit fabriquer ou acheter un composant, acquérir ou céder une branche d'activité ou modifier une stratégie marketing. Ou encore, la direction peut se demander comment restructurer l'organisation pour pouvoir s'adapter plus facilement au changement, quelles politiques financières adopter ou quelle est la solution la plus pratique à un problème de rémunération, de moral, d'efficacité, de communication interne, de contrôle, de succession des dirigeants, etc.
 
La recherche de solutions à de tels problèmes est certainement une fonction légitime. Mais le consultant a aussi la responsabilité professionnelle de se demander si le problème tel qu'il est posé est ce qu'il faut le plus résoudre. Très souvent, le client a le plus souvent besoin d'aide pour définir le véritable problème ; en fait, certaines autorités soutiennent que les cadres qui peuvent déterminer avec précision les causes de leurs problèmes n'ont pas besoin du tout de consultants en gestion. Le premier travail du consultant consiste donc à explorer le contexte du problème. Pour ce faire, il ou elle pourrait demander :
  • Quelles solutions ont été tentées dans le passé, avec quels résultats ?
  • Quelles étapes non testées vers une solution le client a-t-il en tête ?
  • Quels sont les aspects connexes de l'entreprise du client qui ne vont pas bien ?
  • Si le problème est "résolu", comment la solution sera-t-elle appliquée ?
  • Que peut-on faire pour s'assurer que la solution soit largement acceptée ?
 
Un consultant en gestion ne doit ni rejeter ni accepter trop facilement la description initiale du client. Supposons que le problème soit présenté comme une baisse de moral et un rendement médiocre de la main-d'œuvre horaire. Le consultant qui achète cette définition sur la foi peut passer beaucoup de temps à étudier les symptômes sans jamais en découvrir les causes. D'un autre côté, un consultant qui rejette trop rapidement cette façon de décrire le problème mettra fin à un processus de consultation potentiellement utile avant qu'il ne commence.
 
Dans la mesure du possible, le cours le plus sage consiste à structurer une proposition qui met l'accent sur la préoccupation exprimée par le client à un niveau tout en explorant les facteurs connexes - des sujets parfois délicats dont le client est bien conscient mais dont il a de la difficulté à discuter avec un tiers. Comme les deux parties travaillent ensemble, le problème peut être redéfini. La question peut passer de "Pourquoi avons-nous des attitudes et des performances horaires médiocres" à "Pourquoi avons-nous un mauvais système de planification des processus et un faible niveau de confiance au sein de l'équipe de direction ?
 
Ainsi, un processus de consultation utile implique de travailler avec le problème tel que défini par le client de manière à ce que des définitions plus utiles émergent naturellement au fur et à mesure que la mission avance. Puisque la plupart des clients - comme les gens en général - sont ambivalents quant à leur besoin d'aide pour leurs problèmes les plus importants, le consultant doit répondre habilement aux besoins implicites du client. Les gestionnaires clients devraient comprendre qu'un consultant a besoin d'explorer un problème avant d'entreprendre de le résoudre et ils devraient se rendre compte que la définition du problème le plus important peut très bien changer à mesure que l'étude avance. Même le client le plus impatient est susceptible de convenir que ni une solution au mauvais problème ni une solution qui ne sera pas mise en œuvre n'est utile.
 

3. Diagnostic efficace

Une grande partie de la valeur des consultants en gestion réside dans leur expertise en tant que diagnosticiens. Néanmoins, le processus par lequel un diagnostic exact est établi met parfois à rude épreuve la relation entre le consultant et son client, car les gestionnaires craignent souvent de découvrir des situations difficiles dont ils pourraient être tenus responsables. Un diagnostic compétent exige plus qu'un examen de l'environnement externe, de la technologie et de l'économie de l'entreprise, et du comportement des membres non cadres de l'organisation. Le consultant doit aussi se demander pourquoi les cadres supérieurs ont fait certains choix qui semblent maintenant être des erreurs ou ont ignoré certains facteurs qui semblent maintenant importants.
 
Bien que le besoin d'un diagnostic indépendant soit souvent cité comme une raison de faire appel à des personnes de l'extérieur, il est logique de faire participer les membres de l'organisation cliente au processus de diagnostic. Un consultant explique : "Nous insistons généralement pour que des membres de l'équipe du client soient affectés au projet. C'est à eux, et non à nous, de s'occuper des détails. Nous vous aiderons, nous pousserons, mais ils le feront. Pendant ce temps, nous discutons avec le PDG tous les jours pendant une heure ou deux des problèmes qui surgissent, et nous rencontrons le président une fois par semaine.
 
"De cette façon, nous diagnostiquons les problèmes stratégiques liés aux problèmes organisationnels. Nous avons une idée des compétences des personnes clés - ce qu'elles peuvent faire et comment elles travaillent. Lorsque nous sortons avec des recommandations stratégiques et organisationnelles, elles sont généralement bien acceptées parce qu'elles ont été testées à fond."
 
De toute évidence, lorsque les clients participent au processus de diagnostic, ils sont plus susceptibles de reconnaître leur rôle dans les problèmes et d'accepter une redéfinition de la tâche du consultant. Par conséquent, les grandes entreprises mettent en place des mécanismes tels que des groupes de travail mixtes consultants-clients pour travailler à l'analyse des données et à d'autres parties du processus de diagnostic. Au fur et à mesure que le processus se poursuit, les gestionnaires commencent naturellement à mettre en œuvre des mesures correctives sans avoir à attendre les recommandations officielles.
 

4. Recommandations d'actions

La mission se termine généralement par un rapport écrit ou une présentation orale qui résume ce que le consultant a appris et qui recommande en détail ce que le client devrait faire. Les entreprises consacrent beaucoup d'efforts à la conception de leurs rapports afin que l'information et l'analyse soient présentées clairement et que les recommandations soient reliées de façon convaincante au diagnostic sur lequel elles sont fondées. Beaucoup de gens diraient probablement que le but de l'engagement est atteint lorsque le professionnel présente un plan d'action cohérent et logique d'étapes visant à améliorer le problème diagnostiqué. Le consultant recommande, et le client décide si et comment mettre en œuvre.
 
Bien que cela puisse sembler une division du travail raisonnable, cette configuration est à bien des égards simpliste et insatisfaisante. Un nombre incalculable de rapports apparemment convaincants, soumis à grands frais, n'ont pas d'impact réel car, en raison de contraintes extérieures au bailliage présumé du consultant, la relation s'arrête à la formulation de recommandations théoriquement valables qui ne peuvent être appliquées.
 
Par exemple, un service public nationalisé d'un pays en développement a lutté pendant des années pour améliorer son efficacité par un contrôle financier plus strict des opérations décentralisées. Récemment, un professeur de la principale école de gestion du pays a mené une étude approfondie de l'utilité et a soumis 100 pages de recommandations. Selon le PDG, ce conseil a ignoré les grandes pierres d'achoppement que sont la réglementation de la fonction publique, les conditions d'emploi et les relations avec les gouvernements des États et les administrations locales. Le rapport s'est donc retrouvé sur les étagères du client à côté de deux autres rapports coûteux et non mis en œuvre par des sociétés de conseil internationales bien connues. Ce genre de chose se produit plus souvent que les consultants en gestion n'aiment à l'admettre, et pas seulement dans les pays en développement.
 
Dans de tels cas, les deux parties se blâment l'une l'autre. Les raisons sont données comme "mon client n'a pas la capacité ou le courage de prendre les mesures nécessaires" ou "ce consultant n'a pas aidé à traduire les objectifs en actions". Presque tous les gestionnaires que j'ai interviewés au sujet de leur expérience en tant que clients se sont plaints de recommandations peu pratiques. Et les consultants reprochent souvent aux clients de ne pas avoir assez de bon sens pour faire ce qui est manifestement nécessaire. Malheureusement, cette réflexion peut amener le client à chercher un autre candidat pour jouer le jeu une fois de plus. Dans les relations les plus réussies, il n'y a pas de distinction rigide entre les rôles ; les recommandations formelles ne devraient pas contenir de surprises si le client aide à les développer et si le consultant s'occupe de leur mise en œuvre.
 

5. Mise en œuvre des changements

Le rôle approprié du consultant dans la mise en œuvre fait l'objet d'un débat considérable au sein de la profession. Certains prétendent que celui qui contribue à la mise en œuvre des recommandations joue le rôle de gestionnaire et dépasse donc les limites légitimes de la consultation. D'autres estiment que ceux qui considèrent la mise en œuvre uniquement comme la responsabilité du client n'ont pas une attitude professionnelle, car les recommandations qui ne sont pas mises en œuvre (ou qui le sont mal) sont une perte de temps et d'argent. Tout comme le client peut participer au diagnostic sans diminuer la valeur du rôle du consultant, le consultant peut aider à la mise en œuvre sans usurper le travail du gestionnaire de plusieurs façons.
 
Un consultant demandera souvent une deuxième mission pour l'aider à installer un nouveau système recommandé. Toutefois, si le processus n'a pas été collaboratif jusqu'à présent, le client peut rejeter une demande d'aide à la mise en œuvre simplement parce qu'elle représente un changement si soudain dans la nature de la relation. Un travail efficace sur les problèmes de mise en œuvre exige un niveau de confiance et de coopération qui se développe progressivement tout au long de l'engagement.
 
Dans toute mission réussie, le consultant s'efforce continuellement de comprendre quelles actions, si elles sont recommandées, sont susceptibles d'être mises en œuvre et où les gens sont prêts à faire les choses différemment. Les recommandations peuvent se limiter aux étapes qui, de l'avis du consultant, seront bien mises en œuvre. Certains peuvent penser qu'une telle sensibilité revient à dire à un client seulement ce qu'il veut entendre. En effet, un dilemme fréquent pour les consultants expérimentés est de savoir s'ils doivent recommander ce qu'ils savent être juste ou ce qu'ils savent qui sera accepté. Mais si les objectifs de l'affectation comprennent le renforcement de l'engagement, l'encouragement de l'apprentissage et le développement de l'efficacité organisationnelle, il est peu utile de recommander des mesures qui ne seront pas prises.
 

Une question omniprésente

Le fait de considérer la mise en œuvre comme une préoccupation centrale influence la conduite professionnelle de toutes les phases de la mission. Lorsqu'un client demande de l'information, le consultant lui demande comment elle sera utilisée et quelles mesures ont déjà été prises pour l'obtenir. Ensuite, il ou elle, avec les membres de l'organisation cliente, détermine les étapes que l'entreprise est prête à franchir et la façon de lancer d'autres actions. Un conseiller renforce continuellement le soutien à la phase de mise en œuvre en posant des questions axées sur l'action, en discutant à plusieurs reprises des progrès réalisés et en incluant des membres de l'organisation dans l'équipe.
 
Il s'ensuit que les gestionnaires devraient être prêts à expérimenter de nouvelles procédures au cours d'un engagement - et ne pas attendre la fin du projet avant de commencer à mettre en œuvre le changement. Lorsque les innovations s'avèrent fructueuses, elles sont institutionnalisées plus efficacement que lorsqu'elles sont simplement recommandées sans que leur valeur ne soit démontrée. Pour que la mise en œuvre soit vraiment efficace, il faut développer la préparation et l'engagement au changement, et les membres clients doivent apprendre de nouvelles façons de résoudre les problèmes pour améliorer le rendement organisationnel. La mesure dans laquelle ces objectifs sont atteints dépend de la mesure dans laquelle les deux parties comprennent et gèrent bien le processus de l'ensemble de la mission.
 
Les gens sont beaucoup plus susceptibles d'utiliser et d'institutionnaliser les innovations qui ont fait leurs preuves que les recommandations simplement formulées sur papier. Les expériences de mise en œuvre des procédures au cours d'un projet plutôt qu'après l'achèvement de la mission ont donné de très bons résultats. Dans l'ensemble, une mise en œuvre efficace exige le consensus, l'engagement et de nouvelles techniques de résolution de problèmes et méthodes de gestion.
 

6. Établissement d'un consensus et d'un engagement

L'utilité d'un engagement pour une organisation dépend de la mesure dans laquelle les membres s'entendent sur la nature des problèmes et des possibilités et sur les mesures correctives appropriées. Sinon, le diagnostic ne sera pas accepté, les recommandations ne seront pas mises en œuvre et les données valides pourraient ne pas être divulguées. Pour formuler des recommandations judicieuses et convaincantes, un consultant doit être persuasif et posséder des compétences analytiques pointues. Mais ce qui est plus important encore, c'est la capacité de concevoir et de mettre en œuvre un processus pour (1) parvenir à un accord sur les étapes nécessaires et (2) donner l'élan nécessaire pour mener à bien ces étapes. L'observation d'un consultant résume bien la situation.
 
"Pour moi, une consultation efficace signifie convaincre un client d'agir. Mais ce n'est que la pointe de l'iceberg. Ce qui soutient cela, c'est l'établissement d'un accord suffisant au sein de l'organisation pour que l'action ait un sens - en d'autres termes, non seulement amener le client à déménager, mais obtenir suffisamment de soutien pour que le mouvement soit un succès. Pour ce faire, un consultant a besoin d'excellentes techniques de résolution de problèmes et de la capacité de persuader le client à travers la logique de son analyse. En outre, un nombre suffisant d'acteurs clés, chacun ayant un intérêt dans la solution, doivent être associés à la solution pour qu'elle soit couronnée de succès. Le consultant doit donc mettre au point un processus lui permettant d'identifier les personnes qu'il est important d'impliquer et la manière de les intéresser."
 
Les conseillers peuvent évaluer et développer l'état de préparation et l'engagement d'un client à l'égard du changement en se posant les questions suivantes.
  • Quelles sont les informations que le client accepte volontiers ou auxquelles il résiste ?
  • Quels sont les motifs inexprimés qui pourraient motiver notre demande d'assistance ?
  • Quels types de données ce client résiste-t-il à fournir ? Pourquoi ?
  • Dans quelle mesure les membres de l'organisation sont-ils prêts, individuellement et collectivement, à travailler avec nous pour résoudre ces problèmes et diagnostiquer cette situation ?
  • Comment pouvons-nous façonner le processus et influencer la relation pour que le client soit mieux préparé à prendre les mesures correctives nécessaires ?
  • Ces cadres sont-ils prêts à apprendre de nouvelles méthodes et pratiques de gestion ?
  • Est-ce que ceux des niveaux supérieurs écoutent ? Seront-ils influencés par les suggestions des gens d'en bas ? Si le projet accroît la communication ascendante, comment les cadres supérieurs réagiront-ils ?
  • Dans quelle mesure ce client considérera-t-il une contribution à l'efficacité et à l'adaptabilité organisationnelles globales comme un objectif légitime et souhaitable ?
 
Les gestionnaires ne devraient pas nécessairement s'attendre à ce que leurs conseillers posent ces questions. Mais ils doivent s'attendre à ce que les consultants s'occupent de questions de ce genre à chaque étape de la mission.
 
En plus d'accroître l'engagement par l'implication du client à chaque étape, le consultant peut susciter l'enthousiasme avec l'aide d'un allié de l'organisation (pas nécessairement la personne la plus responsable de l'engagement). Quelle que soit la place de l'allié dans l'organisation, il doit comprendre les objectifs et les problèmes du consultant. Un tel parrain peut être d'une valeur inestimable en fournissant des informations sur le fonctionnement de l'entreprise, de nouvelles sources d'information ou des points chauds potentiels. Le rôle est semblable à celui d'informateurs-collaborateurs dans la recherche sur le terrain en anthropologie culturelle, et il est souvent plus efficace lorsqu'il n'est pas explicitement recherché.
 
Si elles sont menées avec habileté, les entrevues visant à recueillir de l'information peuvent en même temps susciter la confiance et la volonté d'accepter le besoin de changement dans l'ensemble de l'organisation. L'approche du consultant doit démontrer que la raison des entretiens n'est pas de découvrir ce qui ne va pas afin d'attribuer la responsabilité, mais d'encourager des idées constructives d'amélioration. Ensuite, les membres à tous les niveaux de l'organisation en viennent à considérer le projet comme utile et non comme une inquisition non désirée. En repérant les résistances ou les acceptations potentielles, les entrevues aident le consultant à apprendre quelles mesures correctives seront efficaces et révèlent presque toujours des solutions plus solides et une plus grande volonté d'affronter les difficultés que ce à quoi s'attendait la haute direction. Et ils peuvent aussi révéler que les résistants potentiels ont des données et des points de vue valides. Les consultants avisés apprennent que la " résistance " indique souvent des sources d'information particulièrement importantes et autrement impossibles à obtenir.
 
La relation avec le client principal est particulièrement importante pour établir un consensus et un engagement. Dès le début, une relation efficace devient une recherche collaborative de réponses acceptables aux préoccupations réelles du client. Idéalement, chaque réunion implique un rapport bidirectionnel sur ce qui a été fait depuis le dernier contact et une discussion sur ce que les deux parties devraient faire ensuite. De cette façon, un processus d'influence mutuelle se développe, avec des changements naturels d'ordre du jour et d'orientation au fur et à mesure que le projet se poursuit.
 
Bien que j'aie quelque peu exagéré le niveau de collaboration habituellement possible, je suis convaincu qu'une consultation efficace en gestion est difficile à moins que la relation n'aille plus loin dans une direction collaborative que ce à quoi s'attendent la plupart des clients. Une consultation fructueuse coûte cher non seulement parce que les honoraires des bons consultants sont élevés, mais aussi parce que les cadres supérieurs devraient être impliqués tout au long du processus.
 

7. Faciliter l'apprentissage des clients

Les conseillers en gestion aiment laisser derrière eux quelque chose qui a une valeur durable. Cela signifie non seulement améliorer la capacité des clients à faire face aux problèmes immédiats, mais aussi les aider à apprendre les méthodes nécessaires pour faire face aux défis futurs. Cela ne signifie pas que les professionnels efficaces doivent se retirer d'un emploi. Les clients satisfaits les recommanderont à d'autres et les inviteront à revenir la prochaine fois qu'il y aura un besoin.
 
Les consultants facilitent l'apprentissage en incluant les membres de l'organisation dans les processus de l'affectation. Par exemple, la démonstration d'une technique appropriée ou la recommandation d'un livre pertinent permet souvent de faire plus qu'une analyse discrète et nécessaire. Lorsque la tâche exige une méthode qui ne relève pas du domaine d'expertise du professionnel, il peut recommander d'autres consultants ou programmes de formation. Toutefois, certains membres de la direction peuvent avoir besoin d'acquérir des compétences complexes qu'ils ne peuvent acquérir que par une expérience guidée au fil du temps.
 
Grâce à la forte participation des clients à l'ensemble du processus, il y aura de nombreuses occasions d'aider les membres à cerner leurs besoins en matière d'apprentissage. Souvent, un consultant peut suggérer ou aider à concevoir des occasions d'apprentissage sur les méthodes de planification du travail, les affectations des groupes de travail, les processus d'établissement des objectifs, etc. Bien que le professionnel efficace se préoccupe de l'apprentissage des cadres tout au long de l'engagement, il peut être sage de ne pas en faire un objectif explicite. Les managers peuvent ne pas aimer l'idée qu'on leur apprenne à gérer. Trop parler de l'apprentissage des clients semble être présomptueux - et c'est le cas.
 
L'apprentissage pendant les projets est à double sens. Dans chaque mission, les consultants devraient apprendre à être plus efficaces dans la conception et la réalisation de projets. De plus, la volonté d'apprendre du professionnel peut être contagieuse. Dans les meilleures relations, chaque partie explore l'expérience de l'autre afin d'en apprendre davantage.
 

8. Efficacité organisationnelle

Parfois, une mise en œuvre réussie exige non seulement de nouveaux concepts et techniques de gestion, mais aussi des attitudes différentes à l'égard des fonctions et prérogatives de gestion, voire des changements dans la manière dont l'objectif fondamental de l'organisation est défini et réalisé. Le terme efficacité organisationnelle désigne la capacité d'adapter la stratégie et le comportement futurs aux changements environnementaux et d'optimiser la contribution des ressources humaines de l'organisation.
 
Les consultants qui intègrent cet objectif dans leur pratique contribuent à la tâche la plus importante de la haute direction : maintenir la viabilité future de l'organisation dans un monde en évolution. Cela peut sembler un objectif trop vaste pour de nombreux engagements. Mais tout comme un médecin qui essaie d'améliorer le fonctionnement d'un organe peut contribuer à la santé de l'ensemble de l'organisme, le professionnel est concerné par l'entreprise dans son ensemble, même lorsque l'affectation immédiate est limitée.
 
De nombreux projets produisent un changement dans un aspect du fonctionnement d'une organisation qui ne dure pas ou qui s'avère contre-productif parce qu'il ne s'harmonise pas avec d'autres aspects du système. Si des employés de niveau inférieur d'un ministère assument de nouvelles responsabilités, des frictions peuvent se produire dans un autre ministère. Ou encore, une nouvelle stratégie de marketing qui a beaucoup de bon sens en raison des changements dans l'environnement pourrait s'enliser en raison de son impact imprévu sur la production et l'ordonnancement. Parce que de telles répercussions sont probables, les clients doivent reconnaître que si les recommandations ne tiennent pas compte de l'ensemble de la situation, elles peuvent être impossibles à mettre en œuvre ou peuvent créer des difficultés ailleurs dans l'entreprise.
 
La promotion de l'efficacité globale fait partie de chaque étape. Tout en écoutant les préoccupations d'un client au sujet d'un ministère, le consultant devrait les relier à ce qui se passe ailleurs. Tout en travaillant sur des questions d'actualité, il ou elle devrait également réfléchir aux besoins futurs. Lorsqu'il absorbe les explications des gestionnaires sur les raisons pour lesquelles les progrès sont difficiles, l'expert-conseil devrait également tenir compte d'autres obstacles possibles. De cette façon, le professionnel contribue à l'efficacité globale en s'attaquant aux problèmes immédiats en tenant compte de leur contexte plus large. Et les clients ne devraient pas automatiquement supposer que les consultants qui soulèvent des questions plus larges ne font qu'essayer d'obtenir plus de travail pour eux-mêmes. Après tout, c'est au professionnel qu'il incombe d'examiner comment la préoccupation immédiate du client s'intègre à l'ensemble du tableau.
 
Il est rare qu'un changement important dans l'utilisation des ressources humaines se produise simplement parce qu'un conseiller le recommande. Les professionnels peuvent avoir plus d'influence grâce aux méthodes qu'ils démontrent dans la conduite du processus de consultation lui-même. Par exemple, si les consultants croient que certains secteurs d'une organisation ont besoin de mieux communiquer, ils peuvent constamment solliciter les idées des autres sur ce qui est discuté ou suggérer des groupes de travail de projets composés de personnes de différents niveaux ou départements. Lorsqu'un gestionnaire découvre que l'arme secrète d'un conseiller pour résoudre un problème n'était pas une analyse sophistiquée, mais simplement (et habilement) demander aux personnes les plus concernées leurs suggestions, le gestionnaire apprend la valeur d'une meilleure communication ascendante. Les meilleurs professionnels encouragent les clients à améliorer l'efficacité organisationnelle non pas en rédigeant des rapports ou en recommandant des livres sur le sujet, mais en proposant des méthodes de motivation qui fonctionnent bien.
 
Les consultants ne sont pas des croisés enclins à réformer les styles de gestion et les hypothèses. Mais un diagnostic professionnel devrait comprendre une évaluation de l'efficacité globale de l'organisation et le processus de consultation devrait aider à réduire les obstacles à l'amélioration qui sont découverts. Les bons conseillers sont des praticiens, pas des prédicateurs, mais leurs pratiques sont conformes à leurs croyances. Lorsque le processus de consultation stimule l'expérimentation de méthodes de gestion plus efficaces, il peut apporter sa contribution la plus précieuse aux pratiques de gestion.
 

Plus d'emphase sur le processus

L'accroissement du consensus, de l'engagement, de l'apprentissage et de l'efficacité future n'est pas proposé comme substitut aux objectifs plus habituels de la consultation en gestion, mais comme résultat souhaitable de tout processus de consultation vraiment efficace. La mesure dans laquelle ils peuvent être intégrés à des méthodes permettant d'atteindre des objectifs plus traditionnels dépend de la compréhension et de l'habileté avec lesquelles l'ensemble de la relation de consultation est géré. Ces objectifs ont reçu plus d'attention dans la littérature sur le développement organisationnel et dans les écrits des consultants comportementaux que dans le domaine du conseil en management. (Pour les lectures recommandées dans ces champs, voir l'encadré "Lectures sélectionnées"). Mais les objectifs comportementaux peuvent être mieux atteints lorsqu'ils sont intégrés à des approches plus traditionnelles. Et les clients sont en droit de s'attendre à ce que tous les consultants en gestion, quelle que soit leur spécialité, soient sensibles aux relations humaines et aux processus et qu'ils soient compétents pour améliorer la capacité de l'organisation à résoudre les problèmes présents et futurs.
 
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